В эпоху ИИ, какой самый прямой способ для компаний снизить затраты и повысить эффективность? Ответ многих компаний: увольнения. Когда бизнес идет вяло, увольняют партию; когда прибыль не дотягивает, увольняют еще партию; теперь, когда ИИ может выполнять работу, кажется, появилась еще одна причина увольнять сотрудников.
Но недавно одна американская компания с 101-летней историей публично заняла противоположную позицию: мы тоже используем ИИ и автоматизацию, но мы никогда не увольняем сотрудников.
Что еще более удивительно, эта компания не была избавлена от бизнес-кризисов. В пандемийные годы, неся огромные долги от строительства нового завода и переживая падение выручки на 20%, она все равно не уволила ни одного человека. К концу года выручка, напротив, выросла на 15% — эта компания — американский производитель сиропов Torani.
Недавно генеральный директор Torani Мелани Дулбекко в интервью Business Insider рассказала о своем взгляде на корпоративные увольнения: «Я считаю, что увольнения — это выбор». Она также раскрыла, что за 101 год своего существования Torani никогда не проводила увольнений.
И сейчас эта компания, настаивающая на отказе от увольнений, по прогнозам, к 2026 году превысит 800 миллионов долларов выручки.
«Увольнения — это просто финансовый расчет, но никто не думает о том, что делать после увольнений»
Если поместить бизнес-философию Torani в сегодняшнюю технологическую индустрию, она покажется несколько нестандартной.
В последние годы, от интернет-гигантов до ИИ-стартапов, увольнения стали почти рутинным шагом для компаний, корректирующих свои бизнес-стратегии. Некоторые компании даже при наличии прибыли сокращают персонал, чтобы повысить норму прибыли и оптимизировать организационную структуру.
Но Дулбекко не согласна с таким подходом. Конечно, она не говорит, что компании ни при каких обстоятельствах не должны увольнять сотрудников: если компания находится на грани банкротства, возможно, действительно нет другого выхода. Но, по ее мнению, многие компании на самом деле не достигли этой точки, но все равно рассматривают увольнения как первый выбор для решения финансовых проблем.
Причина не трудна для понимания: заработная плата — это реальные затраты, и после увольнения партии сотрудников расходы в финансовой отчетности могут быстро снизиться — но вопрос в том, если людей уволили, обязательно ли бизнес улучшится?
Дулбекко считает, что многие компании рассчитывают только, сколько денег можно сэкономить в краткосрочной перспективе, игнорируя то, как восстановить рост после увольнений:
«Я думаю, это просто финансовый расчет, без учета того, как компания может сохранить устойчивость и как вернуть импульс к росту. Потому что для этого все еще нужна команда.»
Иными словами, в ее глазах сотрудники — это не только затраты, но и сила, на которую компания может опереться, когда сталкивается с трудностями. Это может звучать несколько идеалистично, но Torani на самом деле пережила кризис, достаточный для проверки этой философии.
Выручка рухнула на 20% во время пандемии, но без увольнений несмотря на долг за строительство завода
Вернемся в 2020 год. В то время Torani продвигала крупный план: перенести свой бизнес в Сан-Леандро, Калифорния, и инвестировать в строительство нового производственного завода. Интересно, что при выборе места для нового завода Torani в первую очередь думала не о том, как минимизировать аренду, а о том, как сохранить как можно больше сотрудников.
По словам Дулбекко в предыдущем интервью Fortune, компания специально собрала почтовые индексы мест проживания сотрудников и отметила их на карте, чтобы найти место для commuting, приемлемое для всех. Цель компании была: завод может переехать, но она надеется, что ни один сотрудник не уйдет из-за этого.
Однако никто не ожидал, что во время строительства нового завода внезапно разразилась пандемия. Из-за огромных первоначальных инвестиций Torani уже заняла крупную сумму денег, и именно в это время пандемия привела к закрытию многих кафе и питейных заведений, серьезно ударив по основным каналам продаж компании.
В апреле 2020 года выручка Torani однажды упала на 20%; новый завод всё ещё сжигал деньги, а выручка от продаж внезапно сократилась. Если бы это была другая компания, объявление об увольнениях в это время было бы понятным — но руководство Torani приняло другое решение.
Дульбекко вспоминала, что в то время внутри компании обсуждался вопрос: «Когда кризис закончится и мы оглянемся на сегодняшнее решение, какой выбор заставил бы нас гордиться?» В конце концов, все решили пройти через это вместе, без увольнений и без отправки сотрудников в неоплачиваемый отпуск.
Однако отсутствие увольнений не означало бездействия. Чтобы облегчить финансовое давление, Torani начала всесторонне сокращать другие расходы: уменьшила бюджеты на маркетинг и рекламу, приостановила деловые поездки и потребовала от каждого отдела пересмотреть свой бюджет и отменить ненужные траты.
В то же время компания также прилагала усилия для поиска новых источников дохода: раз кафе и магазины напитков временно не могли открыться, значит, можно продавать продукцию обычным потребителям. Поэтому Torani увеличила инвестиции в каналы онлайн-розничной торговли и розничной торговли продуктами питания, чтобы максимально компенсировать потери в традиционном бизнесе.
В результате этот подход действительно сработал. По словам Дульбекко, после падения выручки Torani на 20% в апреле 2020 года она начала восстанавливаться в мае. В итоге годовая выручка компании в 2020 году не только не снизилась, но и выросла на 15% по сравнению с прошлым годом.
По её мнению, если бы тогда ради экономии средств уволили часть сотрудников, компании было бы трудно добиться такого восстановления: в конце концов, как только рынок восстановится, компании всё равно понадобятся люди, знакомые с бизнесом, для производства продукции, управления цепочкой поставок и обслуживания клиентов; сохранение прежней команды также избавило от хлопот, связанных с повторным наймом и обучением сотрудников.
ИИ действительно сократил найм в компании, но существующим сотрудникам не нужно беспокоиться о «потере работы»
Необходимо прояснить один момент: приверженность Torani отказу от увольнений не означает, что это традиционная компания, отвергающая новые технологии.
На самом деле эта вековая фабрика сиропов также активно внедряет ИИ и автоматизацию. Известно, что в настоящее время Torani использует ИИ в исследованиях рынка, прогнозировании продаж, планировании спроса и других операциях, надеясь с помощью технологий повысить эффективность работы.
Дульбекко также откровенно признала: ИИ действительно сократил потребности компании в найме. Без этих технологий Torani изначально потребовалось бы нанять больше сотрудников для выполнения той же работы. Теперь, когда часть задач выполняется автоматизированными системами, компании больше не нужно добавлять столько должностей.
Но здесь есть важное различие: нанимать меньше новых людей — не значит увольнять существующих сотрудников.
Подход Torani заключается в том, чтобы позволить автоматизации взять на себя часть повторяющейся работы, одновременно предоставляя сотрудникам возможности для перевода на другие должности и профессионального развития. Поэтому Дульбекко сказала, что сотрудники компании не чувствуют паники из-за внедрения ИИ:
«Наши сотрудники не будут беспокоиться из-за таких технологий, как ИИ, потому что они верят, что, продвигая автоматизацию, мы повысим ценность работы и никогда не сделаем ничего, что задушило бы возможности сотрудников для развития.»
Torani осмеливается на это, потому что у неё есть внутренний механизм развития сотрудников под названием «Career Mixology»: поощрять сотрудников пробовать разные должности, а не заниматься одним и тем же всю жизнь. Например, сотрудник может начать с управления запасами, а затем перейти в закупки, цепочку поставок или даже в другие бизнес-подразделения. Иными словами, даже если одна из задач сотрудника заменена ИИ, ему не обязательно покидать компанию, а есть возможность освоить новые навыки и перейти на другую должность.
Таким образом, по крайней мере судя по заявлению Дульбекко, ИИ уже повлиял на масштабы нового найма в компании. Просто Torani выбирает отражать изменения в потребностях в персонале, вызванные технологическим прогрессом, главным образом в будущем найме, а не путём сокращения существующих сотрудников.
Среднегодовой рост выручки около 20% за 35 лет — неужели отказ от увольнений действительно не влияет на заработок?
На этом этапе некоторые могут спросить: настаивать на отказе от увольнений звучит хорошо, но может ли компания действительно продолжать зарабатывать?
Судя по опубликованным Torani операционным данным, по крайней мере на данный момент эта модель не помешала ей расширять свой бизнес.Torani была основана в 1925 году, начиная как производитель ароматизированных сиропов для напитков. После века развития её продукция расширилась от нескольких первоначальных сиропов до более чем 150 сегодня.
Согласно сообщениям, когда Дульбекко присоединился к Torani в 1991 году, в компании было всего 9 сотрудников, а годовая выручка составляла около 700 000 долларов. Сегодня в Torani более 500 сотрудников. Дульбекко сообщил, что за последние 35 лет среднегодовой темп роста выручки компании составлял около 20%, и ожидается, что в 2026 году выручка превысит 800 миллионов долларов.
Конечно, модель Torani не может скопировать каждая компания, ведь пищевая и напитковая промышленность заметно отличается от таких отраслей, как интернет и разработка программного обеспечения, по бизнес-моделям, структуре затрат и потребностям в персонале. Тем не менее, на фоне текущей волны увольнений в американских компаниях опыт этой компании действительно заслуживает внимания:
Согласно статистике консалтинговой фирмы по вопросам занятости Challenger, Gray & Christmas, за первые девять месяцев 2026 года американские компании объявили в общей сложности о 573 195 сокращениях рабочих мест; хотя это на 39% меньше, чем за аналогичный период прошлого года, большое количество сотрудников по-прежнему сталкивается с риском безработицы.
Когда ИИ может выполнять больше работы, нужны ли компаниям по-прежнему столько людей?
На самом деле подход Torani также оставляет весьма реалистичный вопрос.
Сегодня ИИ уже может писать код, анализировать данные, генерировать отчёты и даже самостоятельно выполнять некоторые задачи, которые изначально требовали сотрудничества нескольких человек. Для компаний, если работу, которая изначально требовала 10 человек, теперь могут выполнять только 5, то что делать с оставшимися 5?
Ответ Torani — позволить им перейти на другие должности и по возможности взять на себя более ценную работу, а не просто уволить их. Но может ли этот подход сохраняться в долгосрочной перспективе, очевидно, также зависит от того, есть ли у компании по-прежнему достаточно нового бизнеса, новых должностей и возможностей для роста.
Кроме того, когда компания внедряет ИИ, значительно повышает эффективность производства и продолжает увеличивать прибыль, но при этом всё равно решает уволить группу сотрудников, является ли это необходимым деловым выбором или способом сокращения затрат, который руководство более охотно применяет?—Что вы думаете по этому вопросу?
Эта статья из официального аккаунта WeChat "CSDN", составитель: Чжэн Лиюань
