À l'ère de l'IA, quel est le moyen le plus direct pour les entreprises de réduire les coûts et d'augmenter l'efficacité ? La réponse de nombreuses entreprises est : les licenciements. Quand les affaires sont au ralenti, on licencie une vague ; quand les profits sont insuffisants, on licencie encore une vague ; maintenant que l'IA peut faire le travail, il semble qu'il y ait une raison de plus de licencier des employés.
Mais récemment, une entreprise américaine centenaire a publiquement pris la position opposée : nous utilisons aussi l'IA et l'automatisation, mais nous ne licencions jamais nos employés.
Ce qui est encore plus surprenant, c'est que cette entreprise n'a pas été épargnée par les crises commerciales. Pendant la pandémie de ces dernières années, alors qu'elle portait une énorme dette liée à la construction d'une nouvelle usine et subissait une chute de 20 % de son chiffre d'affaires, elle n'a toujours pas licencié une seule personne. À la fin de l'année, le chiffre d'affaires avait au contraire augmenté de 15 % — cette entreprise est le fabricant américain de sirops Torani.
Récemment, la PDG de Torani, Melanie Dulbecco, lors d'une interview accordée à Business Insider, a parlé de son point de vue sur les licenciements en entreprise : « Je pense que les licenciements sont un choix. » Elle a également révélé qu'en 101 ans d'existence, Torani n'a jamais procédé à des licenciements.
Et aujourd'hui, cette entreprise qui insiste pour ne pas licencier ses employés devrait dépasser les 800 millions de dollars de chiffre d'affaires d'ici 2026.
« Les licenciements ne sont qu'un calcul financier, mais personne ne réfléchit à ce qu'il faut faire après »
Placer la philosophie commerciale de Torani dans l'industrie technologique d'aujourd'hui la fait paraître quelque peu inhabituelle.
Ces dernières années, des géants d'Internet aux start-ups d'IA, les licenciements sont devenus une mesure presque routinière pour les entreprises qui ajustent leur stratégie commerciale. Certaines entreprises, même encore rentables, réduisent leurs effectifs pour améliorer leurs marges bénéficiaires et optimiser leur structure organisationnelle.
Mais Dulbecco n'est pas d'accord avec cette approche. Bien sûr, elle ne dit pas que les entreprises ne devraient jamais licencier en aucune circonstance : si une entreprise est au bord de la faillite, il n'y a peut-être effectivement pas d'autre solution. Mais selon elle, beaucoup d'entreprises n'ont pas réellement atteint ce point et traitent pourtant les licenciements comme le premier choix pour résoudre les problèmes financiers.
La raison n'est pas difficile à comprendre : les salaires sont un coût réel, et après avoir licencié une vague d'employés, les dépenses dans les états financiers peuvent rapidement diminuer — mais la question est : si l'on licencie, les affaires vont-elles nécessairement s'améliorer ?
Dulbecco estime que beaucoup d'entreprises calculent seulement combien d'argent peut être économisé à court terme, tout en ignorant comment retrouver la croissance après les licenciements :
« Je pense que ce n'est qu'un calcul financier, sans considérer comment une entreprise peut rester résiliente et comment retrouver un élan de croissance. Parce que pour ce faire, il faut encore une équipe. »
En d'autres termes, à ses yeux, les employés ne sont pas seulement un coût, mais aussi une force sur laquelle l'entreprise peut compter lorsqu'elle rencontre des difficultés. Cela peut sembler quelque peu idéaliste, mais Torani a réellement traversé une crise suffisante pour mettre cette philosophie à l'épreuve.
Chute de 20 % du chiffre d'affaires pendant la pandémie, mais aucun licenciement malgré la dette de construction de l'usine
Retour en 2020. À cette époque, Torani avançait un grand projet : déplacer ses activités à San Leandro, en Californie, et investir dans la construction d'une nouvelle usine de production. Curieusement, lors du choix de l'emplacement de la nouvelle usine, la première considération de Torani n'était pas comment minimiser le loyer, mais comment conserver autant d'employés que possible.
Selon Dulbecco dans une précédente interview accordée à Fortune, l'entreprise a spécifiquement collecté les codes postaux de résidence des employés et les a marqués sur une carte afin de trouver un lieu de trajet acceptable pour tous. L'objectif de l'entreprise était : l'usine peut déménager, mais elle espère qu'aucun employé ne partira à cause de cela.
Cependant, personne ne s'attendait à ce que, pendant la construction de la nouvelle usine, la pandémie éclate soudainement. En raison de l'énorme investissement initial, Torani avait déjà emprunté une somme importante, et c'est précisément à ce moment que la pandémie a entraîné la fermeture de nombreux cafés et boutiques de boissons, frappant durement les principaux canaux de vente de l'entreprise.
En avril 2020, le chiffre d'affaires de Torani a chuté de 20 % ; la nouvelle usine brûlait encore de l'argent, tandis que les revenus des ventes se sont soudainement contractés. S'il s'agissait d'une autre entreprise, annoncer des licenciements à ce moment-là aurait été compréhensible — mais la direction de Torani a pris une décision différente.
Dulbecco se souvient qu'à l'époque, une discussion interne portait sur une question : « Lorsque la crise sera terminée et que nous regarderons la décision d'aujourd'hui avec le recul, quel type de choix nous rendrait fiers ? » Finalement, tout le monde a décidé de traverser cette épreuve ensemble, sans licenciements et sans mettre les employés en congé sans solde.
Cependant, ne pas licencier ne signifiait pas ne rien faire. Pour alléger la pression financière, Torani a commencé à réduire de manière globale les autres dépenses : réduction des budgets marketing et publicitaires, suspension des déplacements professionnels, et obligation pour chaque département de réexaminer son budget et d'annuler les dépenses inutiles.
En parallèle, l'entreprise s'est également efforcée de trouver de nouvelles sources de revenus : puisque les cafés et les boutiques de boissons ne pouvaient pas ouvrir temporairement, il fallait vendre les produits aux consommateurs ordinaires. Torani a donc augmenté ses investissements dans les canaux de vente au détail en ligne et en épicerie afin de compenser autant que possible les pertes du commerce traditionnel.
Résultat : cette approche a réellement fonctionné. Selon Dulbecco, après la baisse de 20 % du chiffre d'affaires de Torani en avril 2020, celui-ci a commencé à se redresser en mai. Finalement, le chiffre d'affaires annuel de l'entreprise en 2020 non seulement n'a pas diminué, mais a augmenté de 15 % en glissement annuel.
Selon elle, si un lot d'employés avait été licencié à ce moment-là pour économiser des coûts, il aurait été difficile pour l'entreprise d'atteindre un tel rebond : après tout, une fois le marché rétabli, l'entreprise aurait encore besoin de personnes connaissant l'activité pour produire les produits, gérer la chaîne d'approvisionnement et servir les clients ; conserver l'équipe d'origine a également évité les tracas liés au réembauchement et à la formation des employés.
L'IA a effectivement réduit les embauches de l'entreprise, mais les employés existants n'ont pas à craindre de « perdre leur emploi »
Il faut préciser un point : l'insistance de Torani à ne pas licencier ne signifie pas qu'il s'agit d'une entreprise traditionnelle qui rejette les nouvelles technologies.
En fait, cette usine de sirop centenaire embrasse également activement l'IA et l'automatisation. Il est entendu que Torani utilise actuellement l'IA dans les études de marché, les prévisions de ventes, la planification de la demande et d'autres opérations, espérant utiliser la technologie pour améliorer l'efficacité opérationnelle.
Dulbecco a également admis franchement : l'IA a effectivement réduit les besoins d'embauche de l'entreprise. Sans ces technologies, Torani aurait initialement eu besoin d'embaucher plus d'employés pour accomplir le même travail. Maintenant que certaines tâches sont gérées par des systèmes automatisés, l'entreprise n'a plus besoin d'ajouter autant de postes.
Mais il y a une distinction importante ici : embaucher moins de nouvelles personnes ne signifie pas licencier les employés existants.
L'approche de Torani consiste à laisser l'automatisation prendre en charge certains travaux répétitifs tout en offrant aux employés des opportunités de mutation et de développement de carrière. Par conséquent, Dulbecco a déclaré que les employés de l'entreprise ne ressentent pas de panique à cause de l'introduction de l'IA :
« Nos employés ne s'inquiéteront pas à cause de technologies comme l'IA, car ils croient que tout en faisant progresser l'automatisation, nous améliorerons la valeur du travail et ne ferons jamais rien qui étouffe les opportunités de développement des employés. »
Torani ose le faire parce qu'il dispose d'un mécanisme interne de développement des employés appelé « Career Mixology » : encourager les employés à essayer différents postes plutôt que de faire la même chose toute leur vie. Par exemple, un employé peut commencer dans la gestion des stocks, puis passer aux achats, à la chaîne d'approvisionnement, ou même à d'autres départements commerciaux. En d'autres termes, même si l'une des tâches d'un employé est remplacée par l'IA, il n'est pas nécessairement obligé de quitter l'entreprise, mais a la possibilité d'apprendre de nouvelles compétences et de passer à d'autres postes.
Ainsi, au moins à en juger par les déclarations de Dulbecco, l'IA a déjà affecté l'échelle des nouvelles embauches de l'entreprise. C'est simplement que Torani choisit de refléter les changements dans les besoins en personnel induits par le progrès technologique principalement dans les embauches futures, plutôt qu'en supprimant des employés existants.
Une croissance annuelle moyenne du chiffre d'affaires d'environ 20 % sur 35 ans — ne pas licencier n'affecte-t-il vraiment pas la capacité à gagner de l'argent ?
À ce stade, certains pourraient demander : insister pour ne pas licencier semble bien, mais l'entreprise peut-elle vraiment continuer à gagner de l'argent ?
À en juger par les données d'exploitation publiées par Torani, du moins jusqu'à présent, ce modèle ne l'a pas empêchée de développer son activité.Torani a été fondée en 1925, à l'origine comme producteur de sirops aromatisés pour boissons. Après un siècle de développement, ses produits sont passés de quelques sirops initiaux à plus de 150 aujourd'hui.
Selon les rapports, lorsque Dulbecco a rejoint Torani en 1991, l'entreprise ne comptait que 9 employés et un chiffre d'affaires annuel d'environ 700 000 dollars. Aujourd'hui, Torani compte plus de 500 employés. Dulbecco a révélé qu'au cours des 35 dernières années, le taux de croissance annuel du chiffre d'affaires de l'entreprise a été en moyenne d'environ 20 %, et le chiffre d'affaires devrait dépasser 800 millions de dollars en 2026.
Bien sûr, le modèle de Torani n'est pas quelque chose que chaque entreprise peut copier, après tout, l'industrie de la fabrication d'aliments et de boissons diffère nettement des secteurs comme l'internet et le développement de logiciels en termes de modèles économiques, de structures de coûts et de besoins en personnel. Néanmoins, dans le contexte actuel de vague de licenciements dans les entreprises américaines, l'expérience de cette entreprise mérite effectivement qu'on s'y intéresse :
Selon les statistiques du cabinet de conseil en emploi Challenger, Gray & Christmas, au cours des neuf premiers mois de 2026, les entreprises américaines ont annoncé un total cumulé de 573 195 suppressions de postes ; bien que cela représente une baisse de 39 % par rapport à la même période l'année dernière, un grand nombre d'employés restent confrontés au risque de chômage.
Quand l'IA peut faire plus de travail, les entreprises ont-elles encore besoin d'autant de personnes ?
En fait, l'approche de Torani laisse également une question très réaliste.
Aujourd'hui, l'IA peut déjà écrire du code, analyser des données, générer des rapports, et même accomplir de manière autonome certaines tâches qui nécessitaient auparavant la collaboration de plusieurs personnes. Pour les entreprises, si un travail qui nécessitait auparavant 10 personnes peut désormais être fait par seulement 5, que faire alors des 5 restantes ?
La réponse de Torani est de les faire basculer vers d'autres postes et assumer autant que possible un travail à plus forte valeur ajoutée, plutôt que de simplement les licencier. Mais que cette approche puisse être maintenue à long terme dépend évidemment aussi de la question de savoir si l'entreprise dispose encore de suffisamment de nouvelles activités, de nouveaux postes et de marge de croissance.
En outre, lorsqu'une entreprise introduit l'IA, améliore considérablement l'efficacité de production et continue de croître en profits, mais décide néanmoins de licencier un groupe d'employés, s'agit-il d'un choix commercial nécessaire, ou d'une méthode de réduction des coûts que la direction est plus disposée à adopter ?—Que pensez-vous de cette question ?
Cet article provient du compte public WeChat « CSDN », compilé par : Zheng Liyuan
